2019年11月29日，俄羅斯企業(yè)代表團(tuán)到訪海爾，學(xué)習(xí)“人單合一”經(jīng)驗。 本報記者 劉 成攝

　　工業(yè)革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產(chǎn)品品牌，以產(chǎn)品溢價為主；第二類是平臺品牌，以移動互聯(lián)網(wǎng)的流量溢價為主；第三類是生態(tài)品牌，以體驗溢價為主。海爾開啟第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主題是生態(tài)品牌戰(zhàn)略，與之相適應(yīng)的企業(yè)文化是新的海爾精神，即“誠信生態(tài)、共贏進(jìn)化；人單合一、鏈群合約”——

　　2019年12月26日是海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)35周年紀(jì)念日。在當(dāng)日的慶祝活動上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏上臺向10多位創(chuàng)業(yè)老元勛頒獎后逐一擁抱時，臺下不少人熱淚盈眶。

　　這份感動是對為海爾作出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者們的最好致敬。35年間，海爾從一家資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的小廠，成長為世界白色家電第一品牌，成長為在全球有10大研發(fā)中心、25個工業(yè)園、122個制造中心，年營業(yè)額近3000億元的超級企業(yè)集團(tuán)。35年來，海爾已經(jīng)歷了5個戰(zhàn)略階段，每個階段領(lǐng)風(fēng)氣之先，當(dāng)前，他們又開啟了第六個戰(zhàn)略：生態(tài)品牌戰(zhàn)略——海爾志在成為物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌引領(lǐng)者。

　　推動品牌國際化

　　1984年底，當(dāng)張瑞敏帶著新的領(lǐng)導(dǎo)班子來到海爾的前身青島電冰箱總廠時，企業(yè)已虧損147萬元。張瑞敏到農(nóng)村大隊借錢，才給全廠工人發(fā)了工資過了年。1985年，為喚醒員工質(zhì)量意識，張瑞敏帶頭親手砸毀了76臺有質(zhì)量問題的冰箱，并明確提出“創(chuàng)優(yōu)質(zhì)、奪金牌”的目標(biāo)，由此開啟了名牌戰(zhàn)略階段。1988年，青島電冰箱總廠獲得了中國電冰箱行業(yè)第一塊“國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎”金牌，成為國產(chǎn)電冰箱行業(yè)第一品牌。

　　1995年7月份，原紅星電器有限公司整體劃歸海爾，海爾以“吃休克魚”的方式，通過輸入海爾文化，盤活被兼并企業(yè)，短短3個月就實現(xiàn)扭虧為盈。憑借“品牌+文化+資本”，海爾先后兼并了國內(nèi)18家企業(yè)，海爾從冰箱延伸到洗衣機(jī)、空調(diào)、黑電、數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域。

　　1998年，秉承著“走出去、走進(jìn)去、走上去”的理念，海爾啟動了國際化戰(zhàn)略。海爾通過“先難后易”的國際化策略，先到發(fā)達(dá)國家市場創(chuàng)出品牌，然后開發(fā)發(fā)展中國家市場。1999年4月30日，海爾在美國建廠，邁出了開拓國際市場的關(guān)鍵一步。

　　從2005年開始，海爾開始推進(jìn)全球化品牌戰(zhàn)略，其全球化和國際化的不同點(diǎn)在于其全球化的核心是本土化，海外本土化設(shè)計、本土化制造、本土化營銷“三位一體”，大部分員工都是當(dāng)?shù)厝耍�更了解�?dāng)?shù)赜脩魝�性化需求。期間海爾在全球布局研發(fā)和制造基地，并先后收購了日本三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱和其他家電業(yè)務(wù)，收購了新西蘭斐雪派克等頂級家電品牌。2009年，海爾在世界白電市場占有率排名第一。

　　2012年，海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展戰(zhàn)略階段，他們在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理6個方面開始改革探索，強(qiáng)調(diào)“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，充分調(diào)動生態(tài)鏈上的小微企業(yè)積極性，同時全力推動“從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型”，致力于成為平臺化企業(yè)。為此，海爾創(chuàng)造出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)COSMOPlat平臺，該平臺目前已成為全球最大的大規(guī)模定制解決方案平臺，吸引了390多萬家企業(yè)、3.2億用戶在平臺上注冊，為3.5萬家企業(yè)提供了增值服務(wù)。

　　抓住“人”這個關(guān)鍵

　　“海爾過去的五個戰(zhàn)略階段，每個戰(zhàn)略階段都貫徹了‘人是目的、有生于無’的價值觀。”回顧過去，張瑞敏認(rèn)為“人”是海爾在每個戰(zhàn)略階段不斷引領(lǐng)市場的關(guān)鍵。

　　名牌戰(zhàn)略階段——“高品質(zhì)產(chǎn)品出自于高素質(zhì)的人”。張瑞敏說，通過“砸冰箱”改變了員工“質(zhì)量分等級”的觀念，樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的全新理念。同時，海爾探索出了“日事日畢、日清日高”的管理方法，讓員工素質(zhì)每天進(jìn)步，逐步提高。

　　多元化戰(zhàn)略階段——“盤活資產(chǎn)先盤活人”。那個時候的兼并一般都局限在資產(chǎn)層面，追求資產(chǎn)擴(kuò)大。海爾則堅持“盤活資產(chǎn)先盤活人”，“海爾文化激活休克魚”就是這一理念最好的實踐。夏天洗衣機(jī)不好賣，海爾提出“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”，改變觀念后，他們開發(fā)了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打響。

　　國際化戰(zhàn)略階段——“欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化”。海爾當(dāng)時定的戰(zhàn)略就是把創(chuàng)國際品牌的目標(biāo)和人聯(lián)系在一起。要求員工到國外去，要熟悉國外的規(guī)則，融入國際市場。即便是剛開始開拓市場很困難，也要不畏艱難，一點(diǎn)一點(diǎn)做，鍛煉了一大批國際化人才。

　　全球化品牌戰(zhàn)略階段——“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌”。這個階段海爾在海外完全采取“三位一體”策略，研發(fā)、制造、銷售都實現(xiàn)了“人”的本土化，并引導(dǎo)他們從當(dāng)?shù)赜脩魝�性化需求中尋找出路。在經(jīng)常停電的非洲，海爾推出停電以后可以100小時持續(xù)不化凍的冷柜，在俄羅斯，推出從零下30℃到零上60℃都可以制熱制冷的空調(diào)。

　　網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段——“以鏈群（生態(tài)鏈小微群）創(chuàng)用戶體驗場景”。這一階段，海爾更是把“人”的潛能充分釋放。海爾創(chuàng)造的“人單合一”雙贏模式，把員工變成創(chuàng)客，創(chuàng)客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態(tài)鏈小微群，這些小微自主組合，組合成一個沒有中心、沒有領(lǐng)導(dǎo)，完全以用戶體驗驅(qū)動的鏈群，鏈群各節(jié)點(diǎn)圍繞用戶應(yīng)用場景體驗共創(chuàng)共贏。

　　開啟第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　“陸止于此，海始于斯。”張瑞敏用這句名言形容止于海爾過去的前五個戰(zhàn)略階段和即將開啟的新征程，“我們開啟第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索，主題是生態(tài)品牌戰(zhàn)略，與之相適應(yīng)的企業(yè)文化是新的海爾精神，即‘誠信生態(tài)、共贏進(jìn)化；人單合一、鏈群合約’”。

　　張瑞敏認(rèn)為，工業(yè)革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產(chǎn)品品牌，以產(chǎn)品溢價為主；第二類是平臺品牌，以移動互聯(lián)網(wǎng)的流量溢價為主；第三類是生態(tài)品牌，以體驗溢價為主。“如果說沒有移動互聯(lián)就沒有電商，那么沒有物聯(lián)網(wǎng)就沒有場景生態(tài)。用戶場景體驗迭代將驅(qū)動生態(tài)品牌自我進(jìn)化。”

　　事實上，海爾在生態(tài)品牌方面已經(jīng)進(jìn)行了深入探索。在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)領(lǐng)域，海爾分別主導(dǎo)了大規(guī)模定制模式標(biāo)準(zhǔn)、智慧家庭標(biāo)準(zhǔn)和物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，成為國際標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)者。

　　“物聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。什么叫場景？單件衣服就是產(chǎn)品，多件衣服如何搭配就叫場景。”張瑞敏說，物聯(lián)網(wǎng)時代，器具要和用戶場景體驗連接，用戶要的不是一臺功能性的產(chǎn)品，而是體驗迭代的解決方案。所以要不斷地根據(jù)用戶體驗迭代改進(jìn)。“海爾智家上海001號店賣得最好的是智慧陽臺場景，一個月要賣幾萬套，這個場景方案里以洗衣機(jī)、干衣機(jī)、健身器材為主，還有櫥柜、晾衣架等。如果不是一個場景，而是單個品牌的產(chǎn)品，就無法滿足用戶個性化需求，唯一的辦法就是大家共同創(chuàng)造價值，增值分享。”

　　2019年10月15日，“海爾生物”成功上市，和其他上市的生物科技公司不同，海爾生物是物聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)。海爾在給醫(yī)院提供儲存血液的冷柜時發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院和血站有一個很大矛盾就是一邊采血很困難，一邊浪費(fèi)很多。海爾用物聯(lián)網(wǎng)解決方案把所有節(jié)點(diǎn)連在一起，變成一個血聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)血液零浪費(fèi)、患者零等待。

　　張瑞敏認(rèn)為，在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾將遇到三個方面的挑戰(zhàn)：從平臺到用戶體驗生態(tài)的挑戰(zhàn)；從用戶體驗生態(tài)到終身用戶的挑戰(zhàn)；創(chuàng)客的自進(jìn)化涌現(xiàn)新物種的挑戰(zhàn)。如何破解這些挑戰(zhàn)？張瑞敏給出的答案是：“要創(chuàng)造一個適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)的模式——人單合一。如果人單合一成功了，原來的經(jīng)典管理模式都會被截斷眾流；人單合一模式的成功在于不論在什么情況下都能適應(yīng)。”

　　據(jù)悉，目前人單合一模式已成功運(yùn)用于美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本三洋等全球多家企業(yè)，并被能源、傳媒、文旅、體育、金融等多個行業(yè)引入。

　　35年風(fēng)雨兼程，是告別一段過往，亦是迎接一段未來。進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段的海爾，同樣在探索著一次新的從無到有的過程。（經(jīng)濟(jì)日報·中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)記者 劉 成）