經濟日報-中國經濟網北京12月6日訊 12月4-5日，由世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦，紅餐成長社、奧琦瑋集團承辦的“2019中國餐飲品牌力峰會”在深圳舉行。

　　本次大會邀請了數字化時代理論創新引領者陳春花、天圖資本CEO馮衛東等來自管理界、投資界、餐飲界、設計界、大數據各個領域的20位超強導師，深入探討了“品牌進化”的相關議題。大會組織了大咖獨立演講、高峰對話、白皮書發布、中國餐飲“紅鷹獎”頒獎盛典、品牌展覽等多個特色環節，吸引了眾多知名餐企品牌創始人、投資人、產業鏈專業人士、行業專家及1000余位餐飲精英參會。數字化時代理論創新引領者陳春花受邀參加了此次盛會，做了主題為《組織管理能力，決定企業的未來》的演講。

　　演講實錄內容如下：

　　一、今天必須理解數字化和新產業時代

　　1.理解數字化，數字化有兩個最重要的東西需要我們理解。

　　（1）數字化的本質特征：所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊。

　　做餐飲的人總有一個夢想，要做上百億的企業。我以前在餐飲行業待的時間很長，每個餐飲業朋友都跟我說，你服務很多20億、50億、100億的公司，你也來幫幫我們，我們也要做得很大。

　　餐飲行業最大的優勢是什么？是多樣性。它最重要的不是規模，而是要給到顧客在生活中最好的飲食記憶。這恰恰就是數字化很重要的特點，數字化討論的是變化速度，不是規模。這是你在這個時代一定要懂的事情。

　　（2）數字化時代關注的重點是：時間不再是從過去到未來，而是從地點到速度再到加速度。

　　數字化時代所關注的不是你過去做得如何，不是你有非常好的過去就意味著你有好的未來。

　　數字化時代更關心的是你現在在哪里？你如何變化？你的加速度變化是什么？這是它很奇特的地方。

　　今天很多行業的新進入者都以很快的速度成長。所有人都想不到餐飲業會出現美團、餓了么這兩個巨頭，而且以極高的速度增長。因為它們很清楚地知道，從現在開始變化的速度和加速度是滿足上億人的飲食需要。

　　很多朋友問我，我是做堂食的，怎么去擁抱互聯網？我反過來問他們，今天大家的飲食習慣中，有哪些要進店堂食，哪些要點外賣到家里？你不需要問我你要做堂食還是互聯網，這本身就是我們對于數字化的理解。如果你對數字化理解，你就很清楚地知道，數字化和工業化真正的不同，在于數字化不是特別在意你的歷史，也不是特別在意你擁有什么資源，數字化最在意的是你今天怎么變化。

　　2.數字化對產業價值有什么意義？

　　幾乎所有行業都被數字化調整，數字化為什么可以改變那么多行業？原因就在于數字化可以滲入到所有產業鏈中的每個環節，當它能夠滲入到所有產業鏈的每個環節的時候就可以做一個新的組合。

　　數字技術跟餐飲做組合，我們看到的就是「美團模式」；數字模式跟零售組合，我們看到的就是「盒馬模式」；數字技術跟互聯網組合，我們就看到騰訊醫療模式；數字技術跟知識結構結合，就是數字知識模式。

　　數字化和每個環節做組合的時候，行業的價值就會重新被調整。大家感受到最大的調整是什么？就是數字化和出租行業的組合，這就是「滴滴出行」。

　　數字化最大的特征是和現有產業做重組，和現有產業做重組以后就會得出新產業的組織方式。

　　二、如何打造數字化時代的組織能力

　　數字化給組織帶來的并不是焦慮或者不安，我希望大家看到我們可以把握和確定的東西。

　　如果我們要打造數字化時代的組織能力，第一要知道組織面對的挑戰是什么；第二要知道組織中人力資源的要求變化是什么？第三要知道組織本身的五個根本性改變是什么。

　　1.數字化時代，組織面對哪些挑戰及變化？

　　數字化帶來所有產業鏈上的新組合，組織面對的挑戰及變化是什么？

　　（1）組織管理發生了巨變

　　組織管理一直就是回答四對關系：個人與目標的關系；個人與組織的關系；組織與環境的關系；組織與變化的關系。

　　過去我們只需要討論個人與目標、個人與組織的關系，把這兩個關系解決好就可以了。我們今天應對的挑戰是組織與環境的關系、組織與變化的關系。

　　過去，這四對關系中，目標比個人大，個人要服從目標，組織比個人大，組織可以設定一個相對穩定的環境，組織可以找到自己的定力讓個人面對變化。

　　今天，這四對關系變化非常明顯。

　　第一，個人目標和組織目標之間如果不能協同共生，你會遇到非常多挑戰甚至是沖擊。

　　第二，個人在數字化的幫助下變得很強大。

　　第三，今天的環境是不確定的，是動態的，沒有辦法說組織大過環境。

　　第四，今天沒有辦法預測組織和變化的環境是什么關系。

　　（2）組織需要應對新挑戰

　　以前組織應對的挑戰只是如何滿足顧客的需求，比如怎么讓客人來到我的店里，怎么能做出特色和不同。

　　但是今天遇到的挑戰比這個遠大得多。以前做零售的人就做零售，做餐飲的人就做餐飲。現在零售賣場變成體驗中心，體驗中心就是做餐飲。這意味著所有東西都會調整。

　　調整和變化就意味著我們有很多東西要和別人共生、眾享。這是根本性的挑戰。

　　我們常常會說「贏者通吃」，如果數字技術打通的時候，信息、行業、金融完全是同質的。

　　更大的挑戰是個體真的不太一樣，這意味著組織這個概念從傳統的邏輯轉向新的邏輯。

　　比如在傳統組織中，績效考核的是大家的加班時間以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要關心的是產出，如果你天天加班卻做不出高品質的東西，你就是沒有價值的。

　　組織的變化確實是非常大的，如果從傳統邏輯去走，你會發現今天組織競爭力是不夠的，你可能需要轉向數字邏輯。

　　2.人力資源要和戰略管理高度契合

　　只要涉及到組織就會涉及到人力資源，今天對于人力資源的要求是什么？就是它和戰略管理必須高度契合。

　　過去擁有核心競爭力和戰略優勢就可以保持戰略的優勢了，但是數字化使得所有人都在變化和加速度變化中發展，很難讓你有長期的戰略安排和核心競爭力。

　　各個行業的競爭壁壘是被挑戰的。比如，今天新零售很大一塊是做餐飲的，今天很多空間是一個完全無界的空間。星巴克給了第三空間，瑞幸咖啡給了無限空間。第三空間和無限空間都是賣一杯咖啡，可是它們的成長性和市場變化完全不同。

　　這種變化就意味著整個人力資源必須和戰略完整契合，也就是說不能把人力資源作為獨立的部門。戰略上高度的契合就是為經營任務做人員的配置。當戰略確定下來，真正保證任務執行的就是人員配置。

　　過去我們對這個事情沒有那么敏感，很大的原因是過去戰略有很長時間、很大的空間給我們慢慢磨合。今天時間和空間都比我們想象的要短，這就要求經營任務本身就是一個人員的配置。

　　所以，戰略模型是人力資源模型。

　　人力資源怎么和戰略有非常好的契合？人力資源對戰略是一種技能、行為和文化的配合，不能僅僅把人給配好。我們在很大程度上是人員的浪費，如果沒有能力讓人力資源完成技能、行為和文化的配合，就沒有辦法讓整個戰略真正實施。

　　今天做的戰略規劃不是戰略本身，其實是人力資源規劃。也就是說，戰略規劃以后，如果沒有能力做人力資源的規劃，還是沒有完成。戰略規劃最終看人員實際差距是多少，人員差距很好匹配的話，戰略就會被落實下來，就會看到戰略下的競爭性和成長性。

　　因此，人力資源本身就是戰略，人力資源與戰略要高度契合。要實現戰略，就要讓業績與動態的環境掛鉤。人力資源不是簡單的專業部門，應該是咨詢部門。你必須要很清楚地知道人的技能、行為和文化。涉及到人的時候，人力資源本身也要做調整。

　　3.數字化時代組織的五個根本性改變

　　如果我們找到了組織的五個根本性改變，就找到了數字化時代組織方面有競爭力的關系。

　　（1）從管控到賦能

　　從管控到賦能，就是說我們需要激發員工。

　　做得最好的餐飲企業海底撈，在餐飲行業具有如此高的市值和美譽度以及成長性。我們可以從各個角度理解海底撈這個企業，但有一個角度是我們所有人都要好好學習的，就是它怎么為每個員工賦能。

　　當它有能力做這個事情的時候，你可以看到這個企業的成長性和品牌價值，以及對于這個行業的影響。

　　從管控到賦能，真正要改變的是什么？

　　第一件事情，數字化時代中管理的核心就是「激活人」。

　　你不要認為管理的核心只是為了績效目標，如果你這樣理解的話，你就不理解數字化時代對于管理組織的要求。

　　今天很多新興企業成長性如此好，市值如此高，而且在各個領域的發展有如此強的競爭力，很大的原因是人的創造力被激活。

　　你一定要去把人激活。把人激活就看兩件事情：一件事情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有沒有更優秀的人不斷加盟。

　　這是一個結果的考察，那么怎么實現它？主要做三件事情：

　　-給團隊成員描述愿景

　　做餐飲只是給人家一盤好吃的菜嗎？不是的，在今天強調美好生活和體驗經濟的背景下，對餐飲行業來說最有機會的是讓大家覺得生活是有意義的。 如果你最有機會讓大家覺得生活有意義，你要和大家描述這個概念，讓大家知道你提供的每一餐是很有滿足感的。你要描述這樣的行業，才能讓行業煥發真正的力量。

　　-讓每個員工看到更優秀的東西

　　讓員工看到更好的東西、更值得學的東西，這是今天激活人很重要的事情。

　　-幫助員工不斷提升認知水平

　　第二件事情，日常管理中要做五件賦能的事情。

　　我自己在研究企業的時候，發現這些管理者日常做五件事情，這五件事情恰恰就是賦能的事情。

　　-高管應該給員工上課，員工分享自己

　　我們有時候還是請了太多公司以外的人講課，我們自己不講課，請外面的人講課，賦能的力量是不夠的。

　　真正能賦能的是你本人，如果你愿意很認真地給他們講課，你就可以很好地給他們賦能。

　　在這個基礎上再找外面的人來講，也許這個幫助的意義是大的，否則真的意義不大。而且請外人講得越多，遇到的障礙越多，因為員工會引用外面人的話來應付你。

　　-有一套透明化的信息系統讓授權成為可能

　　賦能就是讓員工取得真正的工作績效，關鍵在于他們能夠傾聽你對他們的指引、對他們目標達成的要求以及你對他們的需求。

　　我希望大家真的能讓所有人在共同的系統下工作，讓信息透明化，應該授權的東西就讓大家得到授權，沒有授權大家很難得以成長。

　　-設立多崗位以激發組織成員

　　設立更多的崗位給大家，而且每個人都必須經過三年、五年的爬坡。如果我們不沿著這一條路爬坡就沒有機會賦能。

　　-有效的溝通

　　-上下同欲、思想一致

　　很多人說我要給員工賦能，但是如果沒有做這五件事情，我就覺得你沒有給員工賦能。

　　（2）從勝任力到創造力

　　現實中很大的挑戰就是不確定性，餐飲行業的菜品都是確定的，創造力在哪里？坦白來說就是員工的服務創造。

　　在這個地方如何從勝任力到創造力？

　　我們要懂一件事情，員工有創造力是企業可以駕馭不確定性的根本原因。不是你，你有創造力不能使企業駕馭不確定性，你要讓你的員工具有創造力才能讓組織駕馭不確定性。

　　我們都認為高管、高層具有駕馭不確定性的能力，但是今天你一定要記住，所有基礎的東西都是廣泛聯系的。在一個萬物互聯的時代當中，每個員工對于你來說就是公司的主體和CEO。你要不斷設計角色，讓更多人參與到組織績效中來。如果不愿意給角色就沒有機會讓個體成長。

　　曾經有一個年輕人要跟我照相，照完以后他就給我遞了一張名片，上面寫著首席員工。我們傳統組織里沒有首席員工，但這個組織里有。這就是很好的設計，讓這個小伙子想盡一切辦法做貢獻，成為首席員工。崗位沒有成就感，員工就一定沒有成就感。給一線員工角色和成就感，讓員工安于做員工，這就是你要設計的。

　　大家想一下，如果這個年輕人很堅守做首席員工，他一定要保證業績超過所有人，保證他在平凡的崗位上創造不平凡的業績，想盡一切辦法發揮創造力。這就是你要理解的“從勝任力到創造力”概念。

　　因此，從勝任力到創造力，在工作場景中的關鍵詞不是命令和權力，而是幫助成長、發揮創意、與時代同步。

　　大家習慣性的還是下命令多，我建議調整，跟員工共同討論成長性，去理解他們怎么發揮創意，更重要的是跟他們與時俱進。如果你做到這些，很多員工會有很好的創造力。

　　我自己在企業工作過，我很認真告訴各位，一線員工的創造力可以直接產出績效，更高層的創造力會耗費公司很多的成本。在一線任何的改進和創造可以馬上進行，所以你要給他們機會和變化。

　　（3）從個體價值到集合智慧

　　把非常強和優秀的個體集合到你的組織里，變成企業的集合智慧，就需要做幾件事情。

　　數字化時代，組織管理的核心目標必須是兩個，一個是企業的目標和績效，另外一個是人在組織中的意義。 你必須要關注這兩個，偏失了任何一個都會遇到挑戰。這是今天數字化時代給組織提出的新要求。

　　-管理中最重要的是讓人有意義，也就是讓人產生價值

　　可以和顧客在一起、做的事情都有效、和顧客在一起解決問題一定是有價值的。日常工作當中不是人浮于事和虛假忙碌，所做的任何一件事情都是有意義的，他本身就是有意義的。

　　-一定要避免碎片化和虛假繁忙

　　虛假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情沒有給公司帶來任何價值。

　　比如管理者最喜歡開會，但是開會只能意味著你比較繁忙，不能意味著你的會是有價值的。

　　我自己做管理者就是管理會議，公司有很多會議就砍掉。我們大量的會議跟外部沒有關系，只是內部有不同的問題、內部損耗不能協調的時候就喜歡開會。某一種意義上來說，會議跟顧客不相關，這個會議就可以不開了。我把它稱之為“虛假繁忙”。

　　中層管理者不需要太多人，因為中層管理者放太多人的時候，他們忙起來就會開會了。優秀的人盡可能不要讓他做職能部門的人，職能部門的人要么開會要么發文。所以你把這兩組人減下來，虛假繁忙就減下來了。

　　你必須要跟整體價值掛鉤，讓責任、權力、利益、資源之間的關系回到顧客價值。只要能夠回到顧客價值，所有人的努力都是為顧客創造價值，就能讓人有意義。

　　-管理「員工期望」

　　你要和員工共同找到適合他的崗位，不要讓他覺得自己的能力跟這個崗位不匹配。

　　舉個例子，我曾經遇到一個年輕人，這個年輕人還沒有來公司的時候就到各個部門看，看完以后就說整個公司只有一個地方適合他。哪個地方適合他？他說我的位置比較適合他。我當時是總裁，我就跟人力資源部門講，恐怕我們找不到合適的崗位給他，除非我愿意把崗位讓出來給他。這不能說是他的問題，而是我們沒有付出努力去管理員工期望，這個就是共同適合的概念。

　　接下來是承諾了就要兌現，不能承諾了不能兌現。

　　再往下是幫助員工取得績效。員工是不能自己取得績效的，一定要你幫他。哈佛有一個研究，直接上司決定一個人績效的72%，他本人因素的績效只占28%。你的管理層不愿意為你的員工設定績效，你的員工就沒有績效。

　　個體價值到集合智慧就是要讓你的員工能夠管理真正的期望，你把價值真正做出來。

　　（4）從分工到協同

　　今天我們是以變化速度作為最重要的變量，在這種情況下，我們怎么做一個響應速度最快的組織？其實就是要求你做協同。

　　今天我們不在乎企業規模大小，小企業如果協同效率高，也一定能夠在市場中創造獨特的價值。如果你是很大的企業，協同能力不夠，今天你也會出現“斷崖式的淘汰”。

　　獲得績效的核心關鍵：把組織看成一個“整體”而非分割狀態。

　　以前都是講分工，比如，人力資源怎么做到？營銷怎么做？戰略怎么做？業務怎么做？

　　今天很多人說我要學某一個企業的組織形式或者某一個企業的戰略，希望有這個想法的朋友把這個想法拿掉。今天學任何一個企業要整體學，一定是整體運行的效果呈現出來它的競爭優勢。

　　這體現在四個方面。

　　第一是讓企業融入環境。

　　今天我們更希望從數字的邏輯尋求和產品之間的關系。舉個例子，我以前請學生們吃飯，我就會帶學生去我知道的餐廳吃飯。我今天請學生們吃飯，最重要的動作是把大眾點評點開，看它推薦什么，之后我就和學生們去它推薦的地方吃飯。你會發現真正幫你點菜的已經不再是你的經驗，而是大眾點評，這就是數字行為。

　　所以，你就要理解無論是小餐飲公司還是大餐飲公司，都要融入這個環境。

　　第二是形成一套綜合的運行系統，幫助我們真正解決綜合效率的問題。

　　第三是上下同欲的團隊成員。

　　第四是讓公司跟顧客在一起。

　　所以我提出了一個理論，這個理論叫管理整體論及七個原理 。

　　大量企業在今天最大的挑戰就是比較在意分工的效用，我們真正要做的是協同效用。如果你要獲得協同，要做六件事情：

　　第一件事情，把你的企業邊界打開，跟很多人合作。

　　很多做傳統餐飲的人不太知道線上應該怎么做，沒有關系，如果你有一款絕對不可替代的菜，就有很多線上的人跟你合作，這就叫企業邊界。今天這個演講也在線直播，觀眾就不限于在這個空間中的這些朋友。

　　所以，今天的邊界其實是可以打開的，如果你能夠打開讓它跟更多的人合作，你就會得到非常大的協同效用。

　　第二件事情是跟別人建立基于契約的信任。

　　中國企業不能做更廣泛的合作就是因為形成協同能力過程當中，建立信任的能力不夠。

　　受互聯網沖擊最大的是零售業，零售行業當中有一個企業7-ELEVEn從來沒有說它是零售企業，但是它在日本接近1.9萬家的便利店中，直營店只有501家，幾乎可以忽略不計。為什么那么多店跟它持續增長那么多年？很大的原因就是它建立一個絕對信任的東西，這個信任我們稱之為命運共同體。如果你能夠來做的話，你會獲得很大的發展。

　　第三件事情是組織內協同。

　　組織內部要先協同，如果組織內做不到協同，組織外很難協同。組織內協同就是你的結構能不能打開，是否可以重新定義你的責任和角色，有沒有一種協同的行為，是否愿意鼓勵大家真正做協同的工作。我在今年10月上市的新書《協同》里就討論了這些東西。

　　我幫幾萬人的企業做管理工作，最后給的方法很簡單，就是一句話：“有人負責，我配合；沒人負責，我負責”。不是我用分工的邏輯做，因為我沒有辦法讓幾萬人協同一起做。我很明確“有人負責，我配合；沒人負責，我負責”。

　　第四件事情是組織外協同。

　　你是否可以創造新的價值？你可以創造新的價值，就有人跟你協同。美團愿意跟那么多人合作，就是它創造了堂食不能創造的價值。所以組織外協同的核心就是我們是否可以創造更大的價值空間。

　　第五件事情是要有協同的價值取向。

　　第六件事情是培養有效的協同管理行為。

　　（5）從協同走向共生

　　《共生》是去年上市的，為什么我請大家了解共生的概念？原因就是今天任何一個企業單獨創造價值的可能性都在減少。

　　比如紅餐網做這么大的大會，共生協同了我們很多人，如果不是這么多人一起做共生協同，就不太可能把這幾天的大會講好。我們有講者又有聽眾，有理論又有研究，還有市場的理解以及行業認知、顧客認知，我們有太多人的智慧在這里協同共生。

　　任何一個企業沒有辦法單獨創造價值，我們必須要建立一個共生型組織，這個組織就是跨領域和跨網絡的價值，只有跨領域和跨網絡才有共生價值。

　　它有四大特性：

　　一是彼此之間必須是互為主體的關系。你我是主體才能共生，如果有人是主體，有人是從屬的話就做不了共生；

　　二是整體多利性，要讓大家都得到好處，不能你得到好處，他受傷；

　　三是柔性靈活，可以應對變化做靈活調整；

　　四是讓效率和協同性釋放得非常好。

　　去年我調研了很多成長性很高的企業，它們就是創造了價值共生網。我們終于在2019年有兩家公司（阿里巴巴和騰訊）進入世界前十，它們共同的特點就是共生型的價值網絡公司，不是單獨的技術驅動公司。

　　這也是我給各位的建議，你一定要形成一個共生的價值網。當你能夠給更多人做共生，就有機會形成高效價值網絡，才能幫助我們為客戶服務。

　　共生型組織有四重境界。你可以做這個修煉的時候就可以打造共生型的組織。

　　第一重境界：共生信仰。

　　怎么可以做到？一是約束自己，你不要認為所有東西你都可以做，要約束好自我；二是綜合利他，利他利己，利己才會成立；三是不要致力于做競爭，而是致力于做生長，你一定要記住所有的同行跟你都不是競爭關系，最重要的是怎么生長起來，怎么讓大家接受更美好的食物。

　　第二重境界：顧客主義。

　　所有人共生的原因是我們回到了顧客端。

　　第三重境界：技術穿透。

　　為什么可以做共生？就是因為技術。今天的技術可以把組織重構，有了好的技術，你所服務的人群不受限制。想一想雙十一的銷售額，你就可以理解技術穿透。

　　第四重境界：“無我”領導。

　　《道德經》很重要的觀點就是“無為而治”。很多人不理解什么叫“無為而治”。“無為而治”是指因為你其他人都可以有所作為。

　　因為你，所有合作伙伴都可以有所作為和為客戶創造價值，你的價值就會非常大。

　　這是共生型組織的四重境界。我希望它能夠真正幫助大家理解我們在今天要尋求的東西。

　　今天組織必須擁有數字化時代的能力是源于我們來到了數字化時代，希望大家真的理解我們怎么用一個新邏輯做事情。預祝大家有一個非常美好的2019年，去迎接一個更加美好的2020年。

　　總結一下：打造數字型組織，有三件最重要的事情。

　　第一，你得了解組織面對的挑戰和以前不一樣，今天組織最重要的挑戰是強大的個體、變化的環境、不可預測的變化。當你理解這三個根本性的挑戰的時候，才可以知道組織所有的東西都是要變的。

　　第二，我們根本性要調整的是組織中的人，要讓人力資源和戰略是完全契合的關系。

　　第三，組織管理有5個根本性的改變：從管控到賦能、從勝任力到創造力、從個體價值到集合智慧、從分工到協同、從協同到共生。