中新網12月19日電 開不完的會議、填不完的報表、寫不完的材料、做不完的臺賬、時間緊急又內容繁瑣，這是基層班組工作中存在的普遍難題，又是干部群眾反映強烈的突出問題。今年以來，擁有7000多個基層班組的國家電力投資集團有限公司(以下簡稱“國家電投”)，切中痛點、直指病灶，打響了一場糾治形式主義的攻堅行動，為基層班組賦予了新的活力。

　　為班組減負，“正”本清源

　　“善除害者察其本，善理疾者絕其源。”為使基層班組少抱怨、多加油，讓一線班組員工把更多精力放在踏實工作、安心干事上，今年7月，國家電投由一名黨組成員牽頭組成3個調研組，分別下沉到所屬6家二級單位、11家三級單位、15個一線班組，圍繞優化工作流程、提升工作效率這個關鍵進行專題調研，下定決心做“減法”，想方設法合并“同類項”，對班組念好“正本清源”訣。

　　“正本”，即對班組職能進行重新定位，剝離班組的額外職責，回歸班組的工作定位。國家電投明確規定，不屬班組的管理職能不能“下沉”到班組，少數確需延伸到班組的管理事項也要進行優化，任何管理層級不得隨意向班組分派職責外工作任務。

　　“清源”，即盡可能減少班組的額外負擔，提高班組的工作效率。一方面，嚴格控制層層發文、層層開會、層層報材料，大幅度精簡印發到班組的文件和要求班組長參加的會議，不搞上下一般粗，不搞照本宣科、層層表態，不隨意、多頭要求班組填表報數。另一方面，著力解決檢查考核過多過頻、過度留痕的問題，提倡合并檢查、綜合考評，杜絕簡單將開會發文、記錄臺帳、工作筆記等作為工作落實的標準，評價重“績”不重“痕”，不斷改進工作方式，減少考核頻次，提高管理效果。同時，優化臺賬記錄管理，在精簡優化記錄、報表種類的基礎上，加大信息手段運用，優化信息系統接口，實現數據互聯共享，不斷減少班組人員的“文字”工作量，基本消除了重復性工作量，充分發揮了信息化手段的收集、整理、共享作用，班組管理效率得到明顯提高。

　　對基層班組來說，會議少了，記錄少了，檢查少了，擾動少了，每天就能把更多精力投入到一線工作，把更多時間用于安全生產。

　　為班組減負，“簡”化事權

　　做好減法，把基層班組員工從無謂事務中“拉”出來，讓基層群眾切切實實感受到“減”的效果，這是嚴格整治形式主義不正之風的題中之義，也是國家電投為班組減負的決心所在。

　　國家電投以深化改革為契機，將公司管理職能分解為194項職責，細化為541項工作事項，構建起職能職責體系矩陣。同時，規范總部決策、授權、管控、評價管理，將總部原有近600項制度優化合至449項，制定修訂制度315項，優化流程513項，制定完善協同考核指標及規范運作評價體系，形成了規范化運行的管理體系。

　　大幅度精簡審批事項，發布權責清單，權責事項由646項減少到129項，審批事項由197項減少到40項，實現了“兩個80%”的授權放權。對市場化程度高的企業和科技創新企業，更是實施差異化授權放權，加大在投資、薪酬分配、用工計劃等方面的放權力度。

　　加強會議計劃管理，2019年總部會議總量減少30%。加強發文管控，建立數據和材料共享空間，發文數量總體減少30%。建立《總部形式主義官僚主義突出問題整改清單》，壓實責任跟蹤督辦，嚴格銷號管理，逐項檢查驗收。

　　優化事權，簡化流程，真正為班組“松綁減負”，不僅可使班組聚焦主業，輕裝上陣，還可增強干部員工的合力，凝聚起干事創業的力量，不斷增強班組的戰斗力和活力，企業才能做優做強。

　　為班組減負，“減”中加速

　　減負不是為了減責，而是更好地擔當履責，其根本目的是釋放動能、聚集勢能，激勵廣大干部員工矢志奮斗、不懈奮斗，共同促進發展。通過近一年的減負，國家電投也真實感受到了 “減出來”的班組“加速度”。

　　國家電投十分注重轉型發展，2019年，清潔能源裝機占比超過50%，其中，光伏裝機規模達到1696萬千瓦，三年翻了三番，裝機規模、發電量繼續穩居全球第一，實踐探索出一系列“光伏＋”模式，在水、風、光資源豐富的“三區三州”深度貧困地區，將企業產業優勢和地方資源優勢相結合，既改善了生態環境，又取得了較好的經濟效益。

　　集團投資開發建設全球單體最大的陸上風電項目——烏蘭察布600萬千瓦風電基地已開工建設，建成后每年可為京津冀地區輸送清潔電能200億千瓦時，可減少二氧化碳排放約1600萬噸。

　　在引進消化吸收先進技術的基礎上，國家電投創新開發的具有自主知識產權的 CAP1400三代非能動核電站取得重大進展，安全性和經濟性指標達到世界先進水平，關鍵設備國產化率超過 85%，300MW級F級重型燃機的概念設計階段主要設計工作順利完成，邁出了重型燃機自主發展的關鍵一步。