湖南長(zhǎng)沙愛(ài)親母嬰店的關(guān)女士這樣告訴我們，碰到這樣的情況，很是無(wú)奈

　　湖南長(zhǎng)沙愛(ài)親母嬰店的關(guān)女士這樣告訴我們，碰到這樣的情況，很是無(wú)奈。在六一期間店鋪準(zhǔn)備促銷(xiāo)活動(dòng),前一天店員毫無(wú)征兆地說(shuō)明天不能來(lái)上班了，要離職了，這些情況如果你遇到了，是不是想要發(fā)瘋?

　　老板平時(shí)出差比較忙，很少去店里。但是最近店內(nèi)業(yè)績(jī)-直下滑，他覺(jué)得很奇怪。有一-次他赫然發(fā)現(xiàn)，店員竟自己進(jìn)貨在他店上做起了無(wú)店生意,老板被蒙在鼓里，店員倒是在背后賺歡了。

　　由于顧客喜歡討價(jià)還價(jià)，他把店里的貨品都交代了一個(gè)最低賣(mài)價(jià)給店員，店員對(duì)報(bào)價(jià)則有很大的自主空間。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，店員經(jīng)常謊報(bào)成交價(jià)格，比如一件童裝賣(mài)了200 元，店員說(shuō)只賣(mài)了150元，50元的差價(jià)就落入了店員的口袋。

　　據(jù)我對(duì)母嬰行業(yè)的觀察與了解，母嬰門(mén)店老板專(zhuān)門(mén)去學(xué)習(xí)薪酬設(shè)計(jì)的還是少之又少，國(guó)內(nèi)好像開(kāi)設(shè)這樣的課程的機(jī)構(gòu)也不是很多，尤其是針對(duì)母嬰的。

　　因此，大部分母嬰門(mén)店的薪酬設(shè)計(jì)，都是由廠家?guī)兔υO(shè)計(jì)或?qū)W習(xí)同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資而設(shè)定的，即：“底薪+提成”。點(diǎn)評(píng)：這樣的設(shè)計(jì)有哪些漏洞和問(wèn)題？

　　1、新客戶(hù)提成點(diǎn)數(shù)高、老客戶(hù)提成點(diǎn)數(shù)低，這是正確的。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)新客戶(hù)的難度、時(shí)間長(zhǎng)度都要大于老客戶(hù)。

　　2、客戶(hù)首次購(gòu)買(mǎi)、首次之后的購(gòu)買(mǎi)，提成點(diǎn)數(shù)不相同也是正確的，正常來(lái)看，讓客戶(hù)從對(duì)公司產(chǎn)品服務(wù)不了解到接受，這個(gè)難度肯定大一些。

　　3、銷(xiāo)售提成點(diǎn)數(shù)的差異應(yīng)著眼于產(chǎn)品與客戶(hù)，而非員工自身的區(qū)別。一名優(yōu)秀、高級(jí)的銷(xiāo)售員必須是通過(guò)賣(mài)出更多的產(chǎn)品和服務(wù)獲得更高的收入，而不是因?yàn)榈燃?jí)高金職母嬰官方網(wǎng)站、工作時(shí)間長(zhǎng)獲得比其他銷(xiāo)售員更多的收入。

　　4、同一產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)月銷(xiāo)售額越高就能相應(yīng)按更高的比例提成，這也是錯(cuò)誤的做法。表面看上去，是對(duì)員工沖刺更高銷(xiāo)售目標(biāo)的激勵(lì)，實(shí)際是將目標(biāo)管理簡(jiǎn)單地交給提成點(diǎn)數(shù)，而忽視目標(biāo)激勵(lì)的設(shè)計(jì)。

　　5、、銷(xiāo)售服務(wù)與技術(shù)服務(wù)是不相同的，銷(xiāo)售同一產(chǎn)品或服務(wù)提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)該相同，但是對(duì)同一服務(wù)項(xiàng)目而由不同技術(shù)人員來(lái)完成的，技術(shù)人員獲得的提取完全可以不同金職母嬰官方網(wǎng)站。例如，同一家理發(fā)店，最好的理發(fā)師可以收人頭100元，而一般的理發(fā)師只收40元。

　　1、不同產(chǎn)品和服務(wù)，提成點(diǎn)數(shù)各不相同。毛利高的提成高，開(kāi)發(fā)難度大的提成高，開(kāi)發(fā)技術(shù)高的提成高。

　　1）對(duì)賭式激勵(lì)：例如，當(dāng)月達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，特別獎(jiǎng)勵(lì)500元，若未達(dá)到樂(lè)捐100元（一般3-5倍，根據(jù)目標(biāo)訂立的難易程度）

　　2）PK式激勵(lì)：例如，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人分別訂立目標(biāo)，低于目標(biāo)的樂(lè)捐，公司根據(jù)樂(lè)捐金額進(jìn)行1:1跟投，獎(jiǎng)勵(lì)給達(dá)到目標(biāo)或排名靠前的人。

　　3）排名式激勵(lì)：將銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行排名，但要按銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)水平分成若干個(gè)組進(jìn)行排名，以保證PK的公平性和激勵(lì)性。排名靠前、達(dá)到目標(biāo)的給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

　　4）壓力式激勵(lì)：銷(xiāo)售員達(dá)不到月度底線目標(biāo)的金職母嬰官方網(wǎng)站，提成要打折。但是，若季度或年度累計(jì)達(dá)到目標(biāo)的，則將打折的部分退回給銷(xiāo)售員。

　　5）福利式激勵(lì)：給高績(jī)效的銷(xiāo)售員更多福利，例如旅游、學(xué)習(xí)、內(nèi)部排名、特別優(yōu)惠等。還可以通過(guò)員工積分管理，讓優(yōu)秀的銷(xiāo)售員得到更多豐富激勵(lì)。

　　6）榮譽(yù)式激勵(lì)：除了金錢(qián)、物質(zhì)，還必須設(shè)計(jì)精神、榮譽(yù)方面的激勵(lì)。例如，名頭-銷(xiāo)售冠軍、銷(xiāo)售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書(shū)。

　　7）發(fā)展式激勵(lì)：優(yōu)先安排優(yōu)秀的銷(xiāo)售員帶新的銷(xiāo)售員飲食習(xí)慣怎么填寫(xiě)，甚至允許骨干銷(xiāo)售員自建細(xì)胞組織，成為未來(lái)的銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者。

　　3）對(duì)新的銷(xiāo)售員進(jìn)行底線目標(biāo)管理，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)若達(dá)不到底線目標(biāo)，可以辭退、轉(zhuǎn)崗，不允許轉(zhuǎn)正等。

　　從執(zhí)行層面來(lái)看，就是你要實(shí)現(xiàn)多少銷(xiāo)售目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你需要什么樣的組織架構(gòu)，需要設(shè)置哪些崗位，需要聘請(qǐng)多少人員，人均單產(chǎn)預(yù)估是多少，計(jì)劃在人員費(fèi)用方面投入多少個(gè)點(diǎn)用于薪酬的核算，超額了多少（總量或者某些戰(zhàn)略、主推單品），給予什么獎(jiǎng)勵(lì)等等。

　　為此，你必須清楚每月/每季/每年的最低目標(biāo)、基本目標(biāo)、沖刺目標(biāo)分別為多少,這樣一來(lái)母嬰傳播是指母乳嗎，相應(yīng)地拿多少金額出來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)就很清楚了。

　　同時(shí),要實(shí)現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的充分激勵(lì)薪酬策略，按貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，就必須打破目前很多母嬰門(mén)店靠提成（提成的獎(jiǎng)勵(lì)最大的弊端會(huì)造成老板的目標(biāo)與員工的目標(biāo)不一致）且平均分配的現(xiàn)象，同時(shí)實(shí)施門(mén)店的績(jī)效管理，也是完善母嬰門(mén)店薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的重中之重。

　　一個(gè)服裝連鎖店店長(zhǎng)，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業(yè)績(jī)提成。業(yè)績(jī)好的時(shí)候一個(gè)月也就8000左右，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候可能就只能拿個(gè)底薪。

　　平時(shí)店里他只會(huì)關(guān)注業(yè)績(jī)，對(duì)門(mén)店費(fèi)用和產(chǎn)品的報(bào)廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒(méi)事就晚到早退，有時(shí)還向老板吐槽自己工資低，有一定負(fù)面情緒，也影響到了門(mén)店團(tuán)隊(duì)的工作熱情。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題就要從員工的思想和心態(tài)上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會(huì)發(fā)揮自己所有的潛能好好努力工作！

　　他的固定薪酬，會(huì)拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標(biāo)，設(shè)置平衡點(diǎn)（由歷史數(shù)據(jù)得來(lái)，員工可老板都認(rèn)可），在平衡點(diǎn)上：

　　公司如想實(shí)現(xiàn)績(jī)效變革，推薦KSF薪酬全績(jī)效、PPV量化薪酬、積分式管理、K目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃等易落地、快見(jiàn)效的績(jī)效管理模式，，上萬(wàn)名老板、導(dǎo)師推薦，。想深入學(xué)習(xí)的，點(diǎn)擊以下鏈接購(gòu)買(mǎi)！贈(zèng)送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料!

　　1、朋友圈績(jī)效干貨知識(shí)分享 ； 2、KSF、PPV和合伙人積分學(xué)習(xí)視頻；（集團(tuán)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)老師對(duì)接） 3、線、免費(fèi)解答績(jī)效困惑。 5、《全優(yōu)績(jī)效》期刊一套。 KSF不僅是老板關(guān)注的績(jī)效改善方案，也是一份給員工的加薪方案總結(jié)：KSF以BSC為指標(biāo)基礎(chǔ)、以KPI為價(jià)值導(dǎo)向、以O(shè)KR為落地計(jì)劃，同時(shí)將薪酬變革與設(shè)計(jì)融匯其中，實(shí)現(xiàn)從重要過(guò)程到關(guān)鍵結(jié)果的貫通，從員工價(jià)值、薪酬到企業(yè)績(jī)效、利潤(rùn)的平衡共贏。員工不喜歡考核，但喜歡激勵(lì)。老板喜歡考核，但不想不斷增加經(jīng)營(yíng)成本。這個(gè)矛盾必須要通過(guò)利益趨同來(lái)化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。同樣，如果員工做出更好的業(yè)績(jī)，老板當(dāng)然愿意給予員工更多的激勵(lì)。因此，考核必須與激勵(lì)高度融合，才能真能形成強(qiáng)大的合力，打開(kāi)老板的格局和員工的創(chuàng)造力金職母嬰官方網(wǎng)站。

　　一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式母嬰傳播是指母乳嗎，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問(wèn)題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤(rùn)率，和他沒(méi)關(guān)系，他也不會(huì)在意。

　　在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

　　這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個(gè)部分飲食習(xí)慣怎么填寫(xiě)。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進(jìn)的金職母嬰官方網(wǎng)站。

　　1、9-12月員工加了工資，而工資費(fèi)用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費(fèi)用率是增長(zhǎng)14.91%）。

　　2、雖然9-12月成本費(fèi)用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。

　　5、假設(shè)在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬(wàn)元的利潤(rùn)，而利潤(rùn)率凈增長(zhǎng)9.15%。