不可否認，在各行各業的發展中，經銷商在整個商業演繹中起到了至關重要的作用，相信沒有哪個行業是離開經銷商而獨立發展起來的，母嬰行業也如此

　　不可否認，在各行各業的發展中，經銷商在整個商業演繹中起到了至關重要的作用，相信沒有哪個行業是離開經銷商而獨立發展起來的，母嬰行業也如此。

　　但別看經銷商多年前過得風聲水起，掙得盆滿缽滿。眾所周知，在過去信息化的閉塞通道里，渠道利益化會凸顯。但隨著信息交互的升級和互聯網發展的快速迭代，傳統經銷商不得不面對電商和跨行業的沖擊母嬰店代理商怎么找，原來既定的分銷鏈條（通過經銷商、二級經銷商、批發商，最后將商品傳遞到終端）已經被新型商業模式所擊破，甚至大部分已經進行淘汰流程。

　　在全新的商業模式下，母嬰行業渠道高毛利時期早已一去不復返，從而導致經銷商數量的驟減和競爭壓力的加劇，經銷渠道扁平化發展顯得尤其突兀。

　　面對著越來越難做的市場，部分經銷商開始覺醒，向服務商轉型，以輕資產模式迅速向母嬰門店靠攏，輸出產品的同時用服務理念鏈接門店運營；也有部分經銷商面對越來越難過的日子，直接棄棋而逃開起了母嬰門店或者貼牌代工做起了品牌方；自然，還有一部分經銷商正在尋找高利潤產品，在進貨和賣貨上盤旋著差價利潤。

　　這個問題要分模式而談，拿奶粉舉例，大概分為三類：1.流通品牌，不控貨，在多渠道的沖擊下，對經銷商而言，量被分的越來越少，利潤越來越薄，對渠道掌控力越來越弱，品牌商的重視程度也越來越低，品牌商只會在新渠道上投入。傳統經銷商在這塊上只會萎縮，不會有太多機會。但品牌商需要傳統經銷商投入資金，墊付費用、簡單的市場維護，所以這一塊是日漸消亡，但短時間不會消失；

　　2. 國產優勢品牌，伊利、飛鶴等，這些品牌依靠給經銷商稍高的毛利率操作起來，但因為大部分的經銷商沒有市場運維能力，品牌商不得不直接投入人力做市場，話語權越來越弱，除部分不發達區域市場外，經銷商逐步淪為配送商。但品牌商在這個版塊因為做市場的激進，讓經銷商在墊付大量費用，如果出現大規模裁撤，品牌商的資金鏈就會斷裂母嬰店代理商怎么找，所以這個版塊經銷商不會退出，只會逐步成為配送商（品牌商不會找物流企業取代，因為費用墊付問題，零售商賬期問題）；

　　3. 小品牌商，不管是國產小品牌還是進口小品牌，都會采用混合模式，一部分區域市場找代理商，一部分區域直接和零售商合作，具體采用哪種模式，要看雙向選擇。經銷商在當地有運維能力，有客情，小品牌商會采用代理制，但現在零售商壓力也很大，必然會把壓力上移（比如賬期、壓低折扣），經銷商的壓力越來越大，即使有利潤空間，也越來越難支撐。綜上所述，隨著零售商的日趨集中化（或大系統通過收購，規模更大；或優質系統通過相互合作，抱團做大規模；或資本借資本之力，打造線上線下一體），其他渠道的強勢碾壓（電商、微商、跨境購），經銷商只能成為昨日黃花慢慢退出，供應鏈必然更為扁平，更有效率。

　　其實經銷商，就是幫助品牌推廣及配貨服務的一個階層。在前幾年母嬰十大品牌排名，與終端零售商有明顯區別。但是，在當下，二者越來越融合相近。我認為，經銷商群體，在未來還會存在母嬰十大品牌排名，只是在形態與具體模式上，會與現在的經銷商有變化和區別。

　　1、品牌方需要經銷商的存在，經銷商對當地市場最了解，可以完成配送、收款、活動推廣等大部分品牌方無法完成的功能母嬰店代理商怎么找。

　　2、有想法的經銷商，在不斷的拓展零售門店，比如，很多經銷商憑借著管理與資金能力，在當地后發制人，打造了當地數一數二的連鎖，確保了不被大的終端連鎖牽制。

　　3、有思路的連鎖終端，隨著自身規模的不斷擴大母嬰店代理商怎么找，必然往代理方面發展，因為，這不但有更高的毛利，更重要的是，可以把控優質的產品，給連鎖門店的發展提供更為強勁的動力。

　　4、雖然現在大的電商平臺，在全力推廣新零售。但其本質，就是成為超級大經銷商，獲取超額話語權，從而獲取超額利潤。歸根到底，還是屬于經銷商的變種。

　　5、小區域經銷商，優勢是對當地終端門店非常了解，對當地消費者的生活習慣更加了解，具有強大的鋪市能力與產品推廣能力，這是最核心的優勢。在把握好這個核心優勢后，只要緊跟快消品及母嬰行業的規律變化，不斷調整自身模式，就不會被淘汰。因為，對于門店來說，誰能幫助他提升營業額與利潤，他就賣誰家的產品。

　　6、奶粉經銷商，可做的事情還有很多，可以整合當地的個體門店，行成聯盟，給個體門店賦能，提升他們的生意，從而實現對上游品牌更好的溢價能力。也可以自己開終端門店，掌握更多生意。同時，也可以自己創立品牌，向全國推廣，往品牌方發展。

　　乳粉市場供大于求，在這樣的一個環境下經銷商怎么活，才能繼續掙廠家的錢？飛鶴、伊利的經銷商現在日子也不好過，因為他們的渠道市場已經成型。目前看來，經銷商就只能掙終端的錢。

　　北方一般都是商超的供貨商，但這些經銷商一般做的都是大品牌，例如惠氏、雅培、伊利、飛鶴。而南方代理商一般都是門店加經銷商，屬于連鎖機構提前覺醒了，早在5~10年前，他們就與廠家合作，成為國代、省代，或是大區的代理了。

　　說到終端其實動銷能力也就在一兩個品牌，要知道一家門店奶粉的線個，因為沒有那么多品牌陳列，而一個售貨員也是推1-2個品牌。外加很多品牌方的掃雷式推廣宣傳，很多顧客來店消費是有目標產品的。

　　很多經銷商從前年左右開始就明顯生意不行了，廠家一直通過各種手段去收經銷商的渠道資源，分化他們的市場。自君樂寶玩新零售以后，大部分廠家也開始這么玩新營銷，他們不招省代，只招市代或縣代。有些企業做的好了，不僅從區域上分化，也能從自己的品牌上分化。

　　未來經銷商要怎么走？門店、商超等都是既有的成型系統，這種老的系統想改變是很難的。所以經銷商想回籠資金，開門店只是其中的一個宣泄口，要是想往下走，經銷商可以聯合廠家共同去分擔市場的壓力，主要是做消費者體驗式服務，去做市場的品牌運作，走品牌化、專一化的經營道路。

　　其實，經銷商改變不了與廠家的上下游關系，經銷商的作用就是為廠家鋪路，為他回籠資金。本質上廠家與經銷商還有門店的目標基本上是對立的，光供貨的經銷商會逐步消亡，但連鎖的經銷商還會發展的很壯大。經銷商的出路絕對不是在供貨上，也不是整合上，而是要找到貼近消費者的渠道。

　　經銷商在各行業有著明顯的周期性，簡單來說，當一個品牌在做市場初期時，由于資金的不足，或是市場開發的需求，它會依托于經銷商，借助經銷商的資金和資源迅速占領市場。當這個過程完成以后，尤其是市場占有率較高，產品變為通貨的時候，經銷商的作用就開始慢慢的降低。

　　打個比方，在乳制品行業，當初惠氏、美贊臣剛進入中國的時候，經銷商的利潤和權限比較大，但當惠氏、雅培等產品變成通貨以后，經銷商就變成了配貨商，有的企業甚至連配貨商都不需要，只要一個省代，或者幾個省的那種批發商。

　　但經銷商的變化與品牌和行業是不一樣的，他是隨著一個的品牌市場狀況而變化母嬰店代理商怎么找。例如前幾年的三聚氰胺事件，導致國產奶粉銷量下降，那時候企業也不追求市場占有率，不管是一線或是二線城市，有連鎖系統就能代理一個奶粉品牌，只要當主推，賣的好就可以簽合同。但是在新政出現后，像飛鶴，君樂寶等品牌它有了更大的需求，想要更高的市場占有率，想要在無論幾線城市都要戰勝進口奶粉。這個時候品牌就需要一定的供貨面，譬如三公里之內或是每十萬人之內，要有幾個點。但系統門店不可能有這么高的占有率，所以企業又需要依靠于經銷商。因為只有經銷商才能按照企業的要求去鋪貨，去市場布點。

　　所以總得來說，經銷商的發展需要依托于市場或品牌方的要求。其實對于經銷商來說，最重要的是你處于品牌成長的哪一個階段。如果市場快到成熟期這個階段，經銷商花費很大的氣力去迎合其實已經沒有必要了。只有企業在成長期階段時，才是經銷商最好的時期。不要奢望與企業共融，因為經銷商和奶農什么的還不一樣，因為有些東西是生產鏈中必不可少的，而經銷商有時甚至可以沒有。

　　那么這些經銷商，要么轉型，要么類似于入股加入這個產業鏈，要么轉行?？傊涗N商是一個非常有規律的變化，它隨著產品流通性的變化，有時膨脹，有時會縮減。

　　其實渠道扁平化是行業整體的一個趨勢，在這個過程中，有很多經銷商被行業折掉是必不可免的，但扁平化并不意味著說是消滅經銷商，因為不管品牌方再怎么整合經銷商，仍舊取締不了經銷商在整個鏈條中的位置。

　　而如今經銷商被砍，一方面是因為企業發展壯大后想通過渠道變革，實現減少中間成本與資源；另一方面是，經銷商還停留在那個躺賺的時期，將“坐商思維”用在了服務終端與品牌上，這種思維確實可以輕松獲得利益，但守株待兔的銷售往往會陷入困局。要知道經銷商原本就是“行商”出來的，積極的銷售觀念，可以讓經銷商再不斷地尋找市場。所以觀念落后、武功不全成為了現在經銷商被砍的一大主因。

　　經銷商要想活下去的話，他的工作重點不再是維護與廠商的關系。而是要突破固有思維，讓坐商與行商思維并進，在外進行消費者教育，注重消費者體驗，在內聯合品牌方，攻守兼備，才能讓經銷商活下去。