時代周報記者 胡天祥 發(fā)自廣州 

7月16日，中梁控股（02772.HK）正式在香港聯(lián)交所掛牌交易。這家發(fā)跡于溫州、擁有“小碧桂園”之稱的地產(chǎn)公司，僅用了三年時間，便將合約銷售額從2016年的190億元提升至2018年的1015億元。

中梁控股的跨躍式發(fā)展，在某種程度上，也是地產(chǎn)行業(yè)規(guī)�；�浪潮的一個縮影。來自克而瑞的數(shù)據(jù)顯示，2016—2018年，千億元房企數(shù)量由12家增至30家，TOP100房企入榜金額門檻也從156.8億元增至218.5億元。

千億元規(guī)模房企層出不窮的同時，機構(gòu)臃腫、決策緩慢 、人才流失等大企業(yè)病，也逐漸在房企內(nèi)部顯現(xiàn)。“公司內(nèi)部目前的突出問題就是層級太多，一個流程要走好久，管理上不夠扁平化。”一家千億元級房企內(nèi)部人士告訴時代周報記者。

另一家千億元房企高層也告訴時代周報記者，目前樓市調(diào)控和融資收緊雙重壓力下，房企不再奢望未來市場還會有高增長，平穩(wěn)之下反而有利企業(yè)改善內(nèi)部管理，爭取均衡發(fā)展。

馬太效應(yīng)愈演愈烈 

盡管大公司享受集中采購、財務(wù)成本等諸多優(yōu)勢，但在2015年前，受本地化管理困難等制約，集中度呈現(xiàn)緩慢上升態(tài)勢。然則2015年之后又是另外一幅景象，“2015年境內(nèi)債券市場的放開，跟投機制的推廣使得天平進一步向大公司傾斜，集中度由此快速上升。”中信證券陳聰表示，根據(jù)調(diào)研報告，萬科、恒大等19家大公司在2011年到2015年，每年平均跑贏行業(yè)10個百分點。2016年之后集中度上升明顯加速，這些公司在2016—2018年分別跑贏市場17、38、15個百分點。

據(jù)克而瑞的數(shù)據(jù)顯示，2015年，在市場回暖和競爭加劇雙重因素的推動下，TOP100房企金額門檻突破百億，從70億元增加至104億元；面積門檻從48萬平方米增加至90萬平方米；TOP100房企銷售金額集中度增加1.86個百分點至39.64%。到了2016年，中國房地產(chǎn)市場突飛猛進，量價齊升，而規(guī)模房企憑借自身品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢以及城市布局的先發(fā)優(yōu)勢，銷售突飛猛進，同時還通過收并購，品牌輸出等方式，大幅提升規(guī)模，行業(yè)集中度進一步提升。

2016年，200強房企總銷售額集中度已超50%，在中國房地產(chǎn)市場上占據(jù)了“半壁江山”。

2017年，碧桂園、萬科、恒大三家龍頭房企銷售均破5000億元，千億房企數(shù)量從2016年的12家增至17家。步至2018年，千億元房企數(shù)量大幅增加至30家，TOP10入榜門檻超2000億元，TOP30門檻已達(dá)千，TOP100房企的門檻增長近43%達(dá)218.5億元。

“房企為什么要加速奔跑？如果不加速沖規(guī)模，不做大做優(yōu)，以后的地位就不屬于他們。”上述房企高層告訴時代周報記者， 目前資源都在向大房企集中，銀行等金融機構(gòu)也很少再給百強房企以外的房企貸款。

國泰君安證券也表示，具備規(guī)模優(yōu)勢的房企在融資、銷售、拿地、運營等諸多環(huán)節(jié)都更勝一籌。“融資方面，國內(nèi)主流銀行會直接根據(jù)規(guī)模劃定授信額度以及利率條件，部分銀行只針對TOP50或TOP30的房企開放融資。大型房企融資成本相較中小型房企有絕對優(yōu)勢，第一梯隊的大型民營房企綜合融資成本能低至4%—5%，而第二梯隊的中型民營房企綜合融資成本往往達(dá)到7%—8%。”國泰君安還舉例稱，運營方面，目前的地產(chǎn)行業(yè)越來越強調(diào)“快周轉(zhuǎn)”，對房企的運營能力提出了更大的挑戰(zhàn)，大型開發(fā)商具備更強的跨區(qū)域項目運營能力。

謹(jǐn)防大企業(yè)病 

企業(yè)不斷做大規(guī)模的同時，如何預(yù)防“大企業(yè)病”也成為擺在管理者面前的課題。萬達(dá)集團董事長王健林曾在2016年接受媒體采訪時表示，萬達(dá)也患上了“大企業(yè)病”，缺少活力與創(chuàng)新，應(yīng)對市場和時代變化遲緩。

而早在2010年，另一家大型房企萬科就已將“大企業(yè)病”作為重點調(diào)整計劃。2010年，萬科銷售金額達(dá)1081.6億元，同比增長70.5%，首次登上千億元級平臺。但時任萬科集團總裁的郁亮卻轉(zhuǎn)而主導(dǎo)“180計劃”，該計劃將萬科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人，集團總部從300人減少到180人，總部和區(qū)域的人才被派到了一線公司；一些部門被合并，如集團融資、投資和營銷部門合而為一，集團工程、采購和質(zhì)量部門也合而為一；部分規(guī)則趨向明確，如干部必須從一線提拔等。

到了2018年，為進一步減少部門壁壘，實現(xiàn)扁平高效的管理模式，萬科對內(nèi)宣布撤銷總部全部部門設(shè)置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心，共三個中心。在去年9月舉行的媒體交流會上，現(xiàn)任萬科集團董事長郁亮透露，萬科組織架構(gòu)重建已基本完成，后期將進行第二階段修補。

同為龍頭房企的碧桂園，也在規(guī)模迅速增長的同時，不斷改進內(nèi)部管控模式。2010年，碧桂園正式在內(nèi)部提出三級管控模式，即總部精干高效，區(qū)域做實做強，項目責(zé)任到人。隨后，總部開始加大授權(quán)力度給區(qū)域。在此期間，為了檢驗管理改革的成效，碧桂園董事局主席楊國強還親自擔(dān)任江門一個項目總經(jīng)理，總裁莫斌擔(dān)任惠州一個項目總經(jīng)理。

今年以來，碧桂園再次對組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，持續(xù)推進權(quán)責(zé)下放和精簡業(yè)務(wù)流程。據(jù)了解，集團總部13個中心原有的68個部門已精簡至37個部門。今年6月底，碧桂園開始籌劃對北京區(qū)域、京東區(qū)域、京南區(qū)域、京西區(qū)域、京北區(qū)域進行整合，調(diào)整后將由原來的五個區(qū)域合并成兩個區(qū)域，即北京區(qū)域和京東北區(qū)域。

時代周報記者獲悉，2016年以來，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，奧園也陸續(xù)開展管理體制改革，并成立地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、國際投資、金控、文旅、健康生活、奧買家七大二級集團，賦予高度自主權(quán)。今年，奧園又新增了科技集團，二級集團增至八個。

“董事會在投資、融資、銷售定價、競標(biāo)等層面賦予二級集團高度自主權(quán)，但同時，董事會會負(fù)責(zé)制定二級集團年度的總目標(biāo)。二級集團必須要保證經(jīng)營指標(biāo)的合理增長。”奧園執(zhí)行董事、營運總裁馬軍曾告訴時代周報記者，二級集團的下屬公司，集團不會過多干預(yù)，自主權(quán)掌握在二級集團手中。這一機制，使得奧園各二級集團能夠自主、靈活地運營自身業(yè)務(wù)。